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1. Comprendre les fondamentaux
1. Qu’est-ce qu’une personne de confiance en entreprise et quel est son rôle ?
En Suisse, la personne de confiance est un intervenant neutre, indépendant et formé (droit du travail, psychologie et/ou gestion des conflits). Elle offre un espace confidentiel où les collaborateurs peuvent évoquer tous types de problèmes liés au travail tels que tensions, malaise, stress ou suspicion de harcèlement.
Son rôle est d’écouter, d’orienter, de clarifier les options et stratégies possibles (informelles, internes, juridiques) et, si nécessaire, de proposer une médiation informelle. Elle contribue aussi à la prévention des risques psychosociaux par la sensibilisation, des formations ciblées et l’amélioration des dispositifs internes. Dans certains contextes, elle peut relayer anonymement certaines préoccupations auprès de la direction pour encourager des ajustements systémiques et organisationnels.
💡 Lien interne : personne de confiance.
2. Qu’est-ce que la médiation professionnelle et dans quels cas y avoir recours ?
La médiation professionnelle est un processus structuré visant à rétablir un dialogue constructif entre des collaborateurs en désaccord. Le médiateur facilite l’échange, clarifie les besoins et accompagne les parties dans la recherche d’un accord commun.
On l’utilise en cas de :
- Conflits interpersonnels persistants,
- Malentendus récurrents,
- Tensions ou conflits au sein d’équipes ou de services,
- Situations délicates liées à des allégations de harcèlement ou comportements inappropriés.
Elle constitue une alternative rapide, confidentielle et non judiciaire qui préserve les relations professionnelles. Néanmoins, elle n’est pas toujours adaptée en cas de fort déséquilibre des pouvoirs ou de problématique très sensible.
3. Qu’est-ce qu’un risque psychosocial (RPS) selon le droit suisse ?
Un risque psychosocial (RPS) regroupe les facteurs professionnels pouvant affecter la santé mentale, émotionnelle ou physique des employés.
Sont notamment considérés comme RPS :
- Harcèlement moral ou sexuel,
- Surcharge de travail, pression excessive,
- Manque de reconnaissance,
- Conflits interpersonnels,
- Climat de travail agressif,
- Insécurité professionnelle,
- Organisation et rôles et responsabilités peu clairs.
L’employeur se doit de prévenir, évaluer et réduire ces risques selon la LTr et l’OPA.
💡 Lien interne : risques psychosociaux.
4. Qu’est-ce que l’approche systémique et stratégique de Palo Alto ?
L’approche de Palo Alto est centrée sur la résolution de problèmes. Elle analyse les problèmes non pas selon un individu isolé, mais au travers des interactions qui maintiennent une difficulté. Il s’agit d’interrompre les cercles répétitifs et les tentatives de solution inefficaces dont les personnes ne sont souvent pas conscientes.
Elle repose sur :
- L’observation des dynamiques relationnelles,
- Des interventions brèves, ciblées et orientées changement,
- L’utilisation éventuelle de stratégies paradoxales pour débloquer une situation.
Très utilisée en coaching, elle permet d’obtenir des résultats concrets et rapides en modifiant la manière dont les personnes interagissent.
💡 Lien interne : approche Palo Alto.
5. Quels sont les principaux facteurs de risques psychosociaux en entreprise ?
Les principaux RPS incluent :
- Charge excessive, délais courts, manque de moyens,
- Charge insuffisante, sentiment d’être « mis au placard »
- Déficit de reconnaissance, sentiment d’injustice,
- Relations tendues ou conflictuelles, management inadapté ou agressif,
- Rôles et responsabilités flous, objectifs mal définis,
- Isolement, notamment en télétravail,
- Insécurité liée à des changements organisationnels,
- Conditions de travail stressantes ou dégradées.
C’est souvent l’accumulation de plusieurs facteurs qui fragilise durablement un collaborateur ou une équipe.
2. Identifier et distinguer les situations de conflit ou de harcèlement
6. Qu’est-ce que le harcèlement moral et comment le différencier d’un conflit ?
Le harcèlement moral correspond à des comportements répétés visant à déstabiliser, humilier ou isoler une personne (critiques incessantes, moqueries, pressions, isolement…). Il attaque la personne en tant que personne. Son impact sur la santé est réel et durable.
À l’inverse, un conflit est un désaccord ponctuel ou une divergence d’opinions, lié à un problème identifiable et souvent résoluble par le dialogue. Ici, l’opposition est réciproque.
La différence essentielle réside dans :
- La répétition,
- L’intention,
- Le déséquilibre de pouvoir,
- Effets sur la victime.
💡 Lien interne : harcèlement moral.
7. Quand privilégier un coaching systémique plutôt qu’une médiation ?
On privilégie un coaching systémique lorsque, par exemple :
- Il n’existe pas de conflit identifié, mais un malaise diffus,
- Une des parties refuse la médiation,La situation implique un déséquilibre des pouvoirs qui ne permet pas un échange loyal et serein (en cas deharcèlement, par exemple),
- Les enjeux sont principalement organisationnels (processus, rôles, culture), non interpersonnels.
Exemple : un manager en difficulté avec son équipe bénéficie souvent davantage d’un coaching systémique individuel que d’une médiation directe.
8. Quels comportements peuvent être qualifiés de harcèlement moral au travail ?
Sont typiquement associés au harcèlement moral :
- Insultes, moqueries, remarques humiliantes,
- Critiques répétées et non constructives,
- Isolement volontaire (exclusion de réunions, informations retenues),
- Tâches dégradantes, irréalisables ou contraires au rôle,
- Intimidation, menaces explicites ou implicites,
- Dénigrement constant, rumeurs, atteintes à la réputation,
- Surveillance ou contrôle excessif.
Pour être qualifiés de harcèlement, ces actes doivent être répétés, avoir un impact sur la santé et viser explicitement ou indirectement à mettre la personne en difficulté.
9. Quels signes doivent alerter sur un risque de harcèlement sexuel ?
Le harcèlement sexuel se reconnaît souvent par ses effets sur la victime :
- Émotions instables, anxiété, évitement, irritabilité,
- Troubles physiques (sommeil, maux de tête, tension),
- Baisse de concentration, erreurs, désengagement,
- Retrait social, peur de croiser une personne spécifique,
- Détresse visible en présence de la personne (larmes, colère, stress intense).
Ces signes doivent inciter à ouvrir un espace d’écoute sécurisé et à activer les procédures internes applicables.
💡 Lien interne : harcèlement sexuel.
10. Comment réagir face à une suspicion de harcèlement dans une équipe ?
La réaction doit être rapide, structurée et neutre. Les étapes clés :
- Offrir une écoute confidentielle,
- Recueillir des faits précis,
- Impliquer RH, hiérarchie et/ou personne de confiance,
- Évaluer la nécessité d’une enquête interne,
- Prévoir des mesures temporaires de protection,
- Assurer un suivi dans la durée.
L’employeur et donc, le manager, doit agir dès la suspicion et pas seulement en cas de preuve formelle.
3. Prévenir et agir face aux risques
11. Quelles mesures un employeur doit-il mettre en place pour prévenir le harcèlement ?
Une bonne prévention repose sur :
- Une politique claire de tolérance zéro,
- Des formations régulières sur le respect, la communication et les RPS,
- Des ressources et dispositifs confidentiels accessibles facilement (personne de confiance, soutien psychologique etc.),
- Un Code de conduite interne clarifiant les comportements attendus de tous,
- Une procédure écrite de traitement des plaintes internes fiable,
- Une culture managériale centrée sur le respect et l’exemplarité.
La prévention doit être visible, comprise et actualisée régulièrement.
12. Quelles sont les conséquences juridiques du non-traitement d’un signalement de harcèlement ?
En Suisse, ignorer un signalement expose l’employeur à :
- Une violation de l’art. 328 CO (obligation de protéger la santé et la personnalité),
- Une responsabilité civile pour préjudice subi,
- Des sanctions administratives ou pénales selon les faits,
- Une perte de confiance à l’interne et un risque réputationnel important.
L’inaction peut être perçue comme une tolérance du harcèlement.
13. Comment repérer les signaux précoces d’un burn-out ?
Ces signaux incluent :
- Épuisement émotionnel (irritabilité, hypersensibilité),
- Baisse de concentration et de performance,
- Symptômes physiques persistants,
- Retrait ou isolement social,
- Perte de sens ou démotivation,
- Absences répétées.
Un changement brusque chez un collaborateur engagé doit alerter.
💡 Lien interne : burn-out.
14. Quelle différence entre burn-out, bore-out et brown-out ?
- Burn-out : surcharge, stress chronique, épuisement.
- Bore-out : ennui prolongé, sous-stimulation, tâches monotones.
- Brown-out : perte de sens, valeurs personnelles en contradiction avec le travail.
Chaque situation nécessite une réponse différente : réorganisation, redéfinition des rôles et responsabilités et accompagnement individuel.
15. Quelles stratégies pour prévenir le burn-out du manager ?
Utile d’agir sur :
- La priorisation des tâches,
- La délégation réfléchie,
- Le respect des temps de récupération,
- Un soutien managérial (supervision, coaching, RH),
- Une culture de reconnaissance,
- Des outils de gestion du stress.
Un manager soutenu pourra mieux soutenir ses équipes.
4. Restaurer le dialogue et la confiance
16. Comment restaurer la confiance après un harcèlement ou un conflit grave ?
Cela passe par :
- La reconnaissance des faits et de leur impact,
- Des mesures de protection pour les personnes concernées,
- Des sanctions appropriées au besoin,
- Un ajustement des pratiques managériales ou organisationnelles,
- Des espaces de médiation ou d’accompagnement d’équipe,
- Un suivi progressif pour garantir une amélioration durable.
L’objectif est de rétablir un climat de sécurité psychologique pour tous.
17. En quoi la médiation contribue-t-elle à la prévention des RPS ?
La médiation permet :
- De désamorcer les tensions avant qu’elles ne dégénèrent,
- D’améliorer la communication et la compréhension mutuelle,
- De réduire le stress lié à une situation bloquée,
- D’identifier des causes profondes (organisationnelles, relationnelles),
- De restaurer la confiance et la coopération.
Elle agit à la fois sur le préventif et sur le curatif.
18. Quel est le rôle de la personne de confiance dans la gestion du stress ?
Elle propose un espace neutre et confidentiel pour exprimer ses difficultés, aide à identifier les sources du stress et clarifie les options disponibles. Elle peut accompagner la personne sous forme de coaching, orienter vers d’autres ressources internes et externes, sensibiliser aux RPS et contribuer à l’amélioration du climat collectif.
Elle agit à la fois comme soutien individuel et comme acteur de prévention systémique.
💡 Lien interne : gestion du stress.
19. Comment agir face à une situation de discrimination ou d’exclusion professionnelle ?
Il est essentiel de :
- Clarifier les faits et les documenter,
- En parler à un interlocuteur interne (manager, personne de confiance, RH),
- Activer les dispositifs existants (personne de confiance, RH, signalement),
- Consulter un conseil juridique en cas de doute,
- Engager une action formelle si la situation perdure.
L’objectif est d’agir vite pour éviter que la situation ne ne s’envenime.
💡 Lien interne : discrimination.
20. Quels outils permettent d’évaluer le climat social et les RPS ?
Parmi les outils efficaces :
- Enquêtes anonymes de satisfaction et de bien-être,
- Audits et analyses climat de travail internes ou externes,
- Entretiens individuels ou collectifs,
- Analyse des indicateurs RH (absentéisme, turnover),
- Entretiens de départ structurés.
Combinés, ils permettent d’obtenir une vision fiable du climat de travail et des priorités d’action.