La santé des collaborateurs est aujourd’hui une priorité stratégique pour tout employeur en Suisse.
Face à l’augmentation des risques psychosociaux et à une mise en lumière du harcèlement moral, les organisations ne peuvent plus se contenter d’actions ponctuelles. Prévenir, détecter et agir nécessite une approche structurée, lucide et équilibrée, qui protège tant les collaborateurs que les managers.
Comprendre le harcèlement moral : un enjeu collectif
Les risques psychosociaux (RPS) regroupent l’ensemble des facteurs liés à l’organisation du travail et aux relations professionnelles susceptibles d’altérer la santé mentale et physique des collaborateurs.
Le harcèlement moral en est l’une des manifestations les plus délétères.
Il peut prendre des formes insidieuses telles que :
- comportements hostiles répétés,
- remise en question systématique des compétences,
- critiques dévalorisantes ou non constructives,
- isolement ou disqualification progressive.
Ces situations, lorsqu’elles ne sont pas identifiées à temps, fragilisent durablement les individus, les équipes et l’organisation dans son ensemble.
Définition du harcèlement moral en droit suisse
En droit suisse, le harcèlement moral, souvent désigné par le terme de mobbing , n’est pas défini par une disposition unique et spécifique, mais il est encadré par plusieurs bases légales et par une jurisprudence abondante du Tribunal fédéral.
Selon cette jurisprudence, le harcèlement moral se caractérise par »un enchaînement de comportements hostiles, répétés sur une période prolongée, visant à isoler, marginaliser, discréditer ou exclure une personne sur son lieu de travail« . Pris isolément, ces agissements peuvent paraître anodins, mais leur accumulation produit un effet destructeur sur la personnalité, la dignité ou la santé de la personne concernée.
L’article 328 du Code des obligations (CO) impose à l’employeur un devoir de protection de la personnalité du travailleur. Dans ce cadre, il doit prendre toutes les mesures nécessaires et raisonnablement exigibles pour prévenir les atteintes à la santé physique et psychique des collaborateurs, y compris celles résultant de comportements de harcèlement moral, qu’ils proviennent de supérieurs hiérarchiques, de collègues ou de tiers.
Formez vos employés et managers : une démarche préventive indispensable
Pour que les collaborateurs soient en mesure de détecter un management toxique et d’agir, ils doivent avoir été sensibilisés à ce que cela recouvre et aux moyens d’action dont ils disposent à cet égard.
Les managers occupent une position clé dans la prévention des comportements toxiques. Leur rôle n’est pas seulement opérationnel : il est aussi relationnel, éthique et symbolique. Soutenir les managers, les outiller et les sécuriser est donc une condition essentielle de la prévention.
Une formation ou une sensibilisation adaptée permet de reconnaître les signes du harcèlement moral, de libérer la parole et de savoir gérer les situations délicates sans générer de peur.
Manager, est-ce harceler ?
Il est fondamental de rappeler un point souvent source de confusion : manager n’est pas synonyme de harceler. Cadrer, fixer des objectifs, donner des orientations stratégiques et faire respecter les règles internes font pleinement partie du rôle managérial. Or, la mise en lumière, nécessaire, des problématiques de harcèlement moral a parfois fragilisé les managers, allant jusqu’à les paralyser dans leur fonction par crainte de mal faire. Cette situation n’est souhaitable pour personne.
À cet égard, le Tribunal fédéral a, à plusieurs reprises, décidé que l’exercice légitime du pouvoir de direction, les critiques objectives, les évaluations de performance ou les décisions organisationnelles, même perçues comme difficiles ou inconfortables, ne constituent pas en soi du harcèlement moral.
La frontière se situe donc dans le caractère répété, systématique, dénigrant et attentatoire à la dignité des comportements, ainsi que dans l’absence de justification objective.
Désignez une personne de confiance, experte de l’approche de Palo Alto
La désignation d’une personne de confiance constitue une ressource précieuse en matière de gestion du harcèlement moral.
Formée au droit, à la médiation et au coaching, notamment à l’approche systémique de Palo Alto, elle intervient de manière strictement confidentielle.
Son rôle :
- accompagner les managers en difficulté pour prévenir les comportements inappropriés,
- soutenir les collaborateurs en souffrance,
- désamorcer les situations avant qu’elles ne s’enveniment.
L’approche Palo Alto a cela de spécifique qu’elle ne cherche pas à désigner un coupable (à savoir, le manager toxique) mais qu’elle se fonde sur les interactions dysfonctionnelles pour rendre aux personnes concernées leur plein pouvoir dans la gestion de leur situation problématique.
Pour approfondir les leviers de prévention, découvrez notre article : Harcèlement moral en entreprise : comment le prévenir efficacement ?
Activez une médiation professionnelle dès les premiers signes
Lorsqu’un conflit émerge, la rapidité d’intervention est cruciale.
Une médiation professionnelle, structurée et impartiale, délivrée par la personne de confiance désignée permet de :
- sécuriser la parole des collaborateurs,
- clarifier les faits et les perceptions,
- entendre l’ensemble des parties concernées,
- restaurer un cadre relationnel respectueux et non violent.
La médiation offre un espace neutre, où chacun peut s’exprimer sans crainte de représailles, dans une logique de responsabilisation plutôt que de culpabilisation.
Instaurez un lien de confiance avec la hiérarchie et les RH
Pour que les collaborateurs osent signaler des situations problématiques et notamment, du harcèlement moral, ils doivent percevoir les ressources humaines et la hiérarchie comme des interlocuteurs fiables et bienveillants.
Cela suppose une communication claire et transparente installée sur le long terme et une posture d’écoute réelle, sans minimisation ni jugement.
Les RH doivent être identifiés comme des alliés, capables d’agir avec compétence, discrétion et équité dans le cadre de problématiques sensibles qui leur sont rapportées.
Identifiez les dynamiques toxiques : agir avant l’escalade
La prévention du harcèlement moral passe par une observation régulière du climat social. Des outils tels que des sondages anonymes, audits relationnels ou évaluations à 360° permettent de mesurer la qualité des relations professionnelles, de détecter les tensions émergentes et d’évaluer l’efficacité des actions de prévention.
Centrées sur les signaux faibles et les dynamiques relationnelles à risque, ces analyses, complétées si nécessaire par des entretiens individuels ou collectifs, permettent d’identifier rapidement les situations problématiques avant qu’elles ne s’installent durablement ou n’impactent la santé des collaborateurs. Il s’agira ensuite de prendre les mesures qui s’imposent.
Déployez un mécanisme interne de signalement sécurisé
Un dispositif de signalement interne des comportements inappropriés, efficace et clair, est indispensable.
Les collaborateurs doivent disposer d’un canal :
- sûr,
- confidentiel,
- facilement accessible,
- garantissant une protection réelle contre toute forme de représailles.
Sans ce cadre sécurisant, les situations de harcèlement restent trop souvent invisibles.
Prévenir plutôt que réparer les atteintes au climat professionnel
Même en l’absence de harcèlement moral au sens juridique, l’apparition de comportements toxiques, tensions relationnelles, communication dégradée, pratiques managériales inadaptées, appelle une réaction immédiate. Ces signaux faibles, s’ils sont ignorés, peuvent fragiliser durablement les équipes.
Agir en amont permet de protéger la santé des collaborateurs, de soutenir les managers dans leur rôle et de préserver un climat de travail sain et performant.